Le leader serviteur

L’un des ingrédients clef de l’approche Agile est son mode de leadership. Le leader de l’équipe n’est pas la personne qui ordonne, contrôle et décide à la place de l’équipe. Au contraire, le leader Agile donne davantage de pouvoir à son équipe, met tout en œuvre pour lever les obstacles qu’elle rencontre et la protège des perturbations extérieures. On parle donc de leadership serviteur.

Nos projets deviennent de plus en plus complexes tant du point de vue technique que du point de vue des besoins fonctionnels à couvrir. De nombreuses décisions difficiles et pourtant structurantes doivent être prises avant et pendant le projet. Le leader n’est plus en mesure d’être omniscient et omniprésent. Il doit donc déléguer une partie de son pouvoir à son équipe afin de rester concentré sur l’essentiel, comme lever les obstacles rencontrés par l’équipe et protéger cette dernière des perturbations extérieures afin de garantir qu’elle soit pleinement productive. Il doit également s’assurer que la méthodologie adoptée est correctement appliquée aussi bien côté technique que côté métier. Au besoin, il doit coacher les personnes qui nécessitent un accompagnement en enseignant par l’exemple.

Donner à chaque membre de l’équipe le pouvoir d’exprimer son point de vue et influencer ainsi les décisions à prendre fait l’objet d’un excellent levier pour parvenir à la meilleure solution possible. La diversité de culture, d’expérience, de génération apporte une différence de point de vue permettant de voir les problèmes ou enjeux sous différents angles. La diversité est donc une richesse, un atout, elle est source d’innovation.

Il ne s’agit pas de basculer dans le chaos au sein duquel chacun y va de son point de vue et rien n’avance. Pour favoriser la convergence, l’équipe peut définir des valeurs fondamentales communes et sa mission. Si ces valeurs demeurent communes, la divergence de point de vue est alors une richesse permettant de faire de meilleurs choix au lieu faire tourner l’équipe en rond.

Le leader serviteur offre un cadre, des règles du jeu au sein duquel les membres de l’équipe (ou de la tribu à plus grande échelle) peuvent exprimer leur point de vue et participer aux décisions. La rétrospective est bien sûr un lieu d’expression et de décision tout comme la mêlée. Les décisions se prennent par consensus (tout le monde dit oui, ce qui est parfois difficile) ou par consentement (personne ne dit non). Lorsque le leader souhaite orienter l’équipe vers une autre direction, c’est à lui de convaincre comme les autres membres de l’équipe. Mais un leader qui applique les principes évoqués bénéficie d’un respect durable, la confiance est réciproque et l’équipe (ou tribu) se montre réceptive aux orientations proposées. C’est cette même confiance qui permet à un membre de l’équipe de révéler une difficulté qu’il rencontre plutôt que de la masquer (par peur des représailles), ce qui fait du leader serviteur un leader averti.

Vers un management respectueux des valeurs humaines

Le management, vous serez d’accord avec moi, ne s’apprend pas sur les bancs d’école. Il se pratique au quotidien. L’intéressé part d’un savoir académique (transmis pas ses pairs ou vu en formation) qu’il met à l’épreuve et peaufine après tentatives, essais, erreurs, maladresse et in fine réussite, son approche. Il découvre alors que le management et le leadership (la deuxième étape de croissance pour lui, le savoir être) sont avant tout une affaire de positionnement, de comportements et de valeurs, et que devenir un manager responsable et autonome, cela demande du temps !

La grande mutation vers un management respectueux des valeurs humaines les plus profondes transforme le chef tout puissant en manager, puis en leader capable de développer le potentiel chez ses subordonnés, mieux que les ressources en matières premières et en matériel, le monde du travail s’enflammait pour les ressources humaines. Pourtant, malgré de beaux discours pédagogiques, le management s’accroche encore à de vieux réflexes de production taylorienne.

Ce qui était vrai dans les années 60 ne l’est plus. Le monde a changé, la génération Y prend sa place avec. Ils attendent à être managés de façon différente de leurs aînés.  Le salaire n’est plus la carotte essentielle, l’ambiance au travail et l’entente avec son manager, l’équilibre personnel professionnel, l’employabilité, le fait de se former durant leur passage dans l’entreprise qui l’emploie sont des bases fondamentales.

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