L’ART DE REDRESSER UN PROJET

On vient de vous confier la responsabilité d’un projet stratégique. Celui-ci a débuté depuis près d’un an, pourtant, vous constatez qu’il est en difficulté, en fait, il dérive depuis déjà plusieurs mois. Les délais s’allongent et vous n’avez aucune information valable pour préciser la nouvelle date de fin du projet avec un niveau de certitude suffisamment élevé, votre crédibilité commence à être mise en doute.

Les tensions et le stress, entre l’équipe de projet et les clients, commencent à escalader, de sorte que la motivation de l’équipe de projet est en chute libre. La direction, voulant obtenir une vision globale de la situation, commence, quant à elle, à s’impatienter. Est-ce que le projet va respecter le budget initial? Le dépassement budgétaire sera de combien? Quelle sera la nouvelle date de livraison du projet? Est-ce que les nouvelles projections sont suffisamment réalistes pour compléter le projet sans difficulté?

Un redressement s’impose rapidement!

LA DÉMARCHE

Malgré la situation difficile, il est important de comprendre que le retard dans un projet est difficilement récupérable, voir impossible. Votre attention doit donc être portée, beaucoup plus sur l’avenir que sur le passé du projet. Le passé sert uniquement de base de référence pour comprendre les causes de retard du projet.

Il est primordial de comprendre que  le redressement aura des impacts sur le projet selon les trois enjeux de la gestion de projets (Qualité, Coût, Temps). Il y aura soit : un accroissement dans le budget du projet pour le terminer, une réduction dans les spécifications initiales du produit pour respecter la date de livraison ou carrément un dépassement dans les échéanciers.

Le diagnostic du projet débute par l’évaluation détaillée de l’aspect financier de celui-ci. Les coûts actuels et les projections sont révisés en fonction de l’avancement réel du projet pour mesurer le niveau d’exactitude et de précision des estimations. Il est donc essentiel d’effectuer un retour sur les barèmes d’estimation du projet afin de déterminer la productivité des ressources qui servira à établir les projections futures du projet. La révision des objectifs du projet, quant à elle, permet de déterminer comment les besoins d’affaires ont été définis au début.

LES QUESTIONS À SE POSER

  • Les changements survenus durant le déroulement du projet ont-ils été suffisamment documentés pour fournir l’information nécessaire à la direction pour comprendre leurs impacts sur l’échéancier, sur les coûts et sur la qualité du projet?
  • La structure organisationnelle du projet, les rôles et les responsabilités de l’équipe de projets sont-ils adéquats pour le projet?
  • L’engagement de la direction, l’autorité et la crédibilité du gestionnaire de projet sont-ils acceptables pour assurer le déroulement et la réussite du projet?
  • Est-ce que la prise de décision et le niveau d’imputabilité sont satisfaisants pour le projet?
  • L’équipe est-elle suffisamment qualifiée et expérimentée pour les enjeux du projet?
  • Le niveau de disponibilité des ressources impliquées est-il suffisant dans le projet?
  • Les risques ont-ils bien été évalués durant le déroulement du projet?
  • Existe-t-il des événements susceptibles de se produire pouvant avoir des impacts importants sur le projet dans le futur?

Vous devez également vérifier l’ensemble des contrats afin de bien saisir les obligations et les responsabilités des fournisseurs dans le cadre du projet. Il est important de comprendre quels sont les conditions, les délais ou les limitations à respecter avec les fournisseurs lorsqu’ils ne rencontrent pas leurs obligations.

En dernier lieu, tous les mécanismes ou outils de gestion de projets en place seront également vérifiés pour identifier le degré de précision et le niveau de contrôle de l’avancement du projet.

Une fois le diagnostic complété, vous et votre équipe sont en mesure de travailler sur un plan de redressement pour le projet. L’objectif du plan est de produire le maximum de retombées le plus rapidement possible pour rétablir la crédibilité du projet dans l’organisation. Il sera composé de mesures correctives à court terme ainsi que de mesures préventives.

Tous les problèmes identifiés dans le diagnostic seront classifiés par ordre d’importance et selon leurs retombées sur le projet. Une série d’activité sera ajoutée comme mesures préventives et correctives à la planification actuelle du projet afin de régler les problèmes majeurs touchant les besoins d’affaires du projet, les ressources humaines, les risques, les contrats et les mécanismes de gestion de projets.

Le budget et l’échéancier du projet seront réévalués pour considérer les ajouts du plan de redressement. Il faut se rappeler que ce plan doit répondre aux attentes de la direction en respectant les trois enjeux de gestion de projets. Il doit être approuvé par la direction avant de poursuivre le projet avec les mesures envisagées.

Finalement, la dernière étape consiste à surveiller périodiquement les résultats du plan de redressement. Les moyens préconisés ont-ils donné les retombées escomptées dans le projet?

Il faut toutefois se rappeler que la meilleure façon de corriger un problème restera toujours de le prévenir!

À propos de Hicham AIT BASLAM

Une expérience de 16 ans, passée dans le conseil et le management de grands projets complexes à dimension internationale impliquant des équipes pluridisciplinaires et hétérogènes culturellement, à traiter de problématique d’intégration (FrontOffice, BackOffice) et d’architecture SI, d’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise, d’amélioration continue de la qualité, des process de delivery et la performance des équipes. Elle est constituée sur le terrain par la direction de nombreux centres de delivery et programmes de la phase amont jusqu’à la réalisation et livraison, marquée aussi par la Transformation et Refonte de plusieurs SI Stratégique, par le redressement de projets informatiques en difficultés, Business développement de plusieurs SSII, développement de nouvelles offres sur le marché. Toutes ces expériences m’ont permis d’avoir une vision générale des systèmes d’information éclairés sous différents angles et sur les solutions globales à haute valeur ajoutée. Mon expérience, en tant que directeur de projet, manager « évangéliste » de l’agilité, et compte tenu de ma croyance profonde dans les valeurs de l’agilité pour les petites, moyennes ou grandes organisations, m’a conduit à travers la France et l’Afrique. J’ai eu suffisamment de chance pour être impliqué dans de vraies mutations organisationnelles et transformation SI basées sur les disciplines et les pratiques du manifeste Agile et l’approche DevOps. Aujourd’hui, je me positionne dans le management de business unit, centre de delivery, la direction des projets à fort dimension (Internationale, Managériale, Business, Technologique), je me consacre entièrement à accompagner de grands comptes à réussir la transformation de leur SI, la transition vers l’agilité et à la traduction de la vision stratégique en résultat.

Publié le 09/10/2014, dans Management Agile, Management de projet, Méthodes Agiles, et tagué . Bookmarquez ce permalien. Poster un commentaire.

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