Le management participatif et l’interculturalité

Le management participatif peut ne pas être approprié à certaines cultures voire voué à l’échec si les managers ne prennent pas en considération les spécificités locales.

L’analyse des rituels de travail et des espaces de bureau dans plusieurs pays, démontre que le management participatif n’a pas sa place dans tous les pays. Quelques exemples :
Maroc : Culturellement, on assiste à une tendance organisationnelle à la centralisation des pouvoirs et à l’autocratie. Toutefois, les jeunes générations montrent une forte volonté de changer les choses. Elles ont de plus en plus tendance à privilégier les aspirations sociales plus participatives et pragmatiques.
– Allemagne et Scandinavie : Management participatif dans une culture individualiste, les collaborateurs n’hésiteront pas à donner leur avis, à contester.
États-Unis : C’est le Management par les résultats qui est le plus répandu.
Chine : Le management participatif se heurte à une rigidité des rapports hiérarchiques héritée de la célèbre «bureaucratie céleste» impériale. Le respect de l’autorité est absolu, la parole du supérieur n’est jamais mise en doute. Les méthodes de management participatif, typiquement occidentales, sont donc inadéquates : en Chine, un cadre se décrédibilise en demandant son avis à un subordonné.

À noter qu’en tant que manager, on s’adapte tout de même plus vite à une distance hiérarchique plus élevée que la nôtre ; c’est à dire qu’il est plus simple d’apprendre à formuler des ordres qu’à engendrer la décision collective.

Le domaine de la formation est régi par les mêmes règles que celles du management en fonction des spécificités locales, que le formateur doit absolument prendre en considération.

La réussite de l’application du management participatif dans la plupart des organisations ne signifie pas qu’il est le type de management idéal. Notamment, il est le plus chronophage.

Avec le développement de l’intérêt pour la participation, la confiance dans la planification stratégique a diminué, car il s’est avéré qu’elle est inutile dans un environnement instable et imprévisible à moyen terme.

Le management participatif supplantera-t-il les autres formes de management ?

À propos de Hicham AIT BASLAM

Une expérience de 16 ans, passée dans le conseil et le management de grands projets complexes à dimension internationale impliquant des équipes pluridisciplinaires et hétérogènes culturellement, à traiter de problématique d’intégration (FrontOffice, BackOffice) et d’architecture SI, d’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise, d’amélioration continue de la qualité, des process de delivery et la performance des équipes. Elle est constituée sur le terrain par la direction de nombreux centres de delivery et programmes de la phase amont jusqu’à la réalisation et livraison, marquée aussi par la Transformation et Refonte de plusieurs SI Stratégique, par le redressement de projets informatiques en difficultés, Business développement de plusieurs SSII, développement de nouvelles offres sur le marché. Toutes ces expériences m’ont permis d’avoir une vision générale des systèmes d’information éclairés sous différents angles et sur les solutions globales à haute valeur ajoutée. Mon expérience, en tant que directeur de projet, manager « évangéliste » de l’agilité, et compte tenu de ma croyance profonde dans les valeurs de l’agilité pour les petites, moyennes ou grandes organisations, m’a conduit à travers la France et l’Afrique. J’ai eu suffisamment de chance pour être impliqué dans de vraies mutations organisationnelles et transformation SI basées sur les disciplines et les pratiques du manifeste Agile et l’approche DevOps. Aujourd’hui, je me positionne dans le management de business unit, centre de delivery, la direction des projets à fort dimension (Internationale, Managériale, Business, Technologique), je me consacre entièrement à accompagner de grands comptes à réussir la transformation de leur SI, la transition vers l’agilité et à la traduction de la vision stratégique en résultat.

Publié le 15/10/2013, dans Management Agile. Bookmarquez ce permalien. Poster un commentaire.

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