Les développements offshore : Les difficultés culturelles

Les difficultés culturelles sont d’un tout autre ordre et posent de sérieux problèmes dans le temps, car elles sont souvent ignorées ou cachées. Les problèmes culturels sont sournois et peuvent créer des conflits inextricables si on ne les prend pas en compte. L’un des premiers problèmes culturels que l’on rencontre est le complexe d’infériorité (du prestataire en offshore) ou de supériorité (du client ou du prestataire). Dans les deux cas, le problème naît de l’énorme différence de niveau de vie qui existe entre le pays du client et celui de l’offshore. Dans certains cas, des collaborateurs en offshore affichent une attitude obséquieuse, ne voulant contredire en rien ce que le client demande. Dans d’autres cas, c’est l’inverse. Il n’est pas rare de rencontrer des collaborateurs en offshore qui, au nom d’un vif sentiment patriotique en réponse à une attitude jugée méprisante de certains clients, développent une posture d’opposition systématique à l’égard de ces clients.

Il est vrai que le client fait parfois montre d’un sentiment de supériorité injustifiable et agit comme si les équipes offshore étaient « inférieures », ne comprenant rien et devant se contenter d’exécuter à la lettre les directives. Lorsqu’une telle attitude est partagée par les collaborateurs en offshore, on se doute que les relations sont vite tendues avant de se dégrader totalement. Les réactions à adopter face à un prestataire offshore doivent être très différentes de celles que l’on peut avoir avec une société de services locale. En offshore, si des erreurs sont commises et qu’on en fait le reproche au prestataire, cela peut générer une réaction de défi. Certaines personnes vont placer un point d’honneur à démontrer que ce n’est pas entièrement de leur faute ou que c’est facilement explicable. J’ai personnellement rencontré un manager d’une équipe offshore dont je tairai le nom qui avait arrêté de travailler pour démontrer qu’il avait raison et que la faute incombait à son client, qui n’avait pas donné les bonnes directives ou qui n’avait pas été assez clair. Dans certaines cultures, on peut être surpris que les managers considèrent comme une faiblesse, voire comme une faute, le fait de dire qu’ils n’ont pas compris ou de demander des informations complémentaires, une attitude largement répandue consiste à ne jamais dire non, ce qui oblige l’interlocuteur à une gymnastique particulière pour poser les questions dans le bon sens. Par exemple, la réponse à la question « avez-vous tout ce qu’il vous faut pour travailler efficacement ? » est toujours « oui ». Il suffit souvent de formuler la question autrement, par exemple « avez-vous besoin de plus d’informations pour travailler efficacement ? », pour engager la discussion et se rendre compte du vaste champ et se rendre compte du vaste champ d’interrogations en suspens.

À propos de Hicham AIT BASLAM

Une expérience de 16 ans, passée dans le conseil et le management de grands projets complexes à dimension internationale impliquant des équipes pluridisciplinaires et hétérogènes culturellement, à traiter de problématique d’intégration (FrontOffice, BackOffice) et d’architecture SI, d’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise, d’amélioration continue de la qualité, des process de delivery et la performance des équipes. Elle est constituée sur le terrain par la direction de nombreux centres de delivery et programmes de la phase amont jusqu’à la réalisation et livraison, marquée aussi par la Transformation et Refonte de plusieurs SI Stratégique, par le redressement de projets informatiques en difficultés, Business développement de plusieurs SSII, développement de nouvelles offres sur le marché. Toutes ces expériences m’ont permis d’avoir une vision générale des systèmes d’information éclairés sous différents angles et sur les solutions globales à haute valeur ajoutée. Mon expérience, en tant que directeur de projet, manager « évangéliste » de l’agilité, et compte tenu de ma croyance profonde dans les valeurs de l’agilité pour les petites, moyennes ou grandes organisations, m’a conduit à travers la France et l’Afrique. J’ai eu suffisamment de chance pour être impliqué dans de vraies mutations organisationnelles et transformation SI basées sur les disciplines et les pratiques du manifeste Agile et l’approche DevOps. Aujourd’hui, je me positionne dans le management de business unit, centre de delivery, la direction des projets à fort dimension (Internationale, Managériale, Business, Technologique), je me consacre entièrement à accompagner de grands comptes à réussir la transformation de leur SI, la transition vers l’agilité et à la traduction de la vision stratégique en résultat.

Publié le 20/01/2013, dans Industrialisation, Méthodes Agiles. Bookmarquez ce permalien. Poster un commentaire.

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