Il est temps de rompre avec le cycle en cascade

La gestion d’un projet est un métier passionnant qui offre l’opportunité de nombre d’initiatives, d’expérimentations, d’innovations, de créativité et d’expression de soi.

Il ne serait pas objectif de ne justifier ces échecs que par des facteurs externes. Bien des faiblesses internes au projet sont parfois à déplorer :

• Les méthodologies classiques de gestion de projet prévoient une approche séquentielle des activités : « Je définis le produit, je le conçois, je le développe, je le teste puis je le livre. » Une approche classique suppose, par conséquent, que l’on estime a priori l’ensemble des charges nécessaires à la réalisation du produit malgré toute l’incertitude qui, nous l’avons vu précédemment, environne le projet. Il est évident qu’une mauvaise estimation des charges conduit immanquablement à un dépassement budgétaire, récurrent sur de nombreux projets. Nous aurons l’occasion de revenir très largement sur ce sujet dans le chapitre 4, dédié à la planification d’un projet. La question est : « Pouvons-nous estimer de façon certaine ? »

• Cette approche séquentielle a pour conséquence une détection tardive des anomalies (bogues, non-conformités, oublis…) dans le cycle de vie. Or, on constate que plus une anomalie est détectée tard, plus le coût de correction sera élevé. Les projets qui dérivent dans le temps sont souvent des projets qui ont un taux d’anomalies important, donc de corrections, de régressions, de « colmatages de dernière minute » qui allongent la durée du projet… et son coût final.

• L’approche séquentielle suppose l’intervention successive de différents « corps de métier » : des développeurs succèdent aux concepteurs, qui succèdent eux-mêmes aux analystes…, ce qui engendre des ruptures dans la « chaîne de fabrication » et par conséquent des pertes d’informations précieuses.

• Il est fréquent d’observer, par ailleurs, un manque de rigueur dans le pilotage et le suivi du projet. Le système de pilotage est souvent mal adapté au projet, le reporting est fastidieux et le chef de projet se démène chaque jour avec ses indicateurs au rouge.

• La technologie, si elle offre de plus en plus de perspectives, n’en est pas pour autant toujours maîtrisée, parce que trop souvent encore instable ou utilisée dans des architectures complexes. L’équipe a donc de mauvaises surprises, notamment lorsqu’il s’agit de procéder à l’intégration finale ! On voit même, parfois, le périmètre fonctionnel s’ajuster pour s’adapter à la solution retenue !

• L’inadéquation des ressources, enfin, est fréquemment vécue par les chefs de projet comme une entrave au bon déroulement du projet : ne pas disposer des bonnes compétences au bon moment ou voir son meilleur architecte affecté à un autre projet plus prioritaire contraint l’équipe à travailler en sous-effectif ou par tâtonnements.

Ce sont toutes ces raisons qui nous mènent à une situation d’échec et qui rendent la gestion d’un projet difficile. Alors, si nous combinons, en prime, l’introduction d’une nouvelle technologie, d’une nouvelle méthodologie de gestion de projet avec un chef de projet peu expérimenté ou nouveau dans la société, entouré de développeurs juniors, sans soutien de sa direction… C’est malheureusement la concomitance de tous ces facteurs qui pénalise souvent le chef de projet et qui le conduit à douter parfois de ses capacités à gérer un projet.
Il ne s’agit pas, ici, de noircir le paysage du chef de projet, mais de dresser un tableau réaliste et optimiste. Car la gestion d’un projet est un métier passionnant qui offre l’opportunité de nombre d’initiatives, d’expérimentations, d’innovations, de créativité et d’expression de soi.

Chef de projet, débutant ou expérimenté, vous vous êtes peut-être reconnu dans cette description et vous pouvez constater que vous n’êtes pas seul face aux difficultés. Nombreux sont ceux qui partagent les mêmes difficultés et les mêmes doutes.

Heureusement, le métier évolue, les méthodologies de conduite de projet aussi, basant leurs fondements sur les retours d’expérience et la réalité des projets. Ce sont des approches plus empiriques, plus simples, plus légères, dites agiles, souvent soupçonnées d’effet de mode, mais qui ouvrent bien des perspectives et extraient le chef de projet de la spirale de l’échec.

À propos de Hicham AIT BASLAM

Une expérience de 16 ans, passée dans le conseil et le management de grands projets complexes à dimension internationale impliquant des équipes pluridisciplinaires et hétérogènes culturellement, à traiter de problématique d’intégration (FrontOffice, BackOffice) et d’architecture SI, d’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise, d’amélioration continue de la qualité, des process de delivery et la performance des équipes. Elle est constituée sur le terrain par la direction de nombreux centres de delivery et programmes de la phase amont jusqu’à la réalisation et livraison, marquée aussi par la Transformation et Refonte de plusieurs SI Stratégique, par le redressement de projets informatiques en difficultés, Business développement de plusieurs SSII, développement de nouvelles offres sur le marché. Toutes ces expériences m’ont permis d’avoir une vision générale des systèmes d’information éclairés sous différents angles et sur les solutions globales à haute valeur ajoutée. Mon expérience, en tant que directeur de projet, manager « évangéliste » de l’agilité, et compte tenu de ma croyance profonde dans les valeurs de l’agilité pour les petites, moyennes ou grandes organisations, m’a conduit à travers la France et l’Afrique. J’ai eu suffisamment de chance pour être impliqué dans de vraies mutations organisationnelles et transformation SI basées sur les disciplines et les pratiques du manifeste Agile et l’approche DevOps. Aujourd’hui, je me positionne dans le management de business unit, centre de delivery, la direction des projets à fort dimension (Internationale, Managériale, Business, Technologique), je me consacre entièrement à accompagner de grands comptes à réussir la transformation de leur SI, la transition vers l’agilité et à la traduction de la vision stratégique en résultat.

Publié le 29/12/2012, dans Méthodes Agiles. Bookmarquez ce permalien. Poster un commentaire.

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