Profitons de l’Open Source…

Avant de parler des stratégies et des tactiques observées, il faut bien se remémorer les trois besoins fondamentaux des DSI : la maîtrise du risque, la maîtrise du coût et la gouvernance. Sur chacun de ces axes, le libre apporte un élément de réponse. C’est en fonction de la criticité du besoin et de la pertinence de la réponse que le libre se diffuse au sein des entreprises et des administrations.

En matière de risque, la première préoccupation des DSI est celle du support et de la pérennité. C’est encore une interrogation soulevée par l’Open Source. D’où le rôle croissant que jouent les prestataires de services spécialisés, qu’il s’agisse d’éditeurs, de distributions, de SS2L, ou d’intégrateurs, qui ont l’avantage d’offrir un service global. C’est aussi une raison pour laquelle les «modèles de maturité Open Source» se développent. Ils ont pour ambition d’aider les entreprises à évaluer chaque composant libre envisagé et à mesurer leur capacité d’intégration dans leur système d’information. Pour la DSI, le critère essentiel à prendre en compte reste donc surtout la disponibilité de prestataires de services fiables.

En matière de maîtrise des coûts, la préoccupation des DSI ne concerne pas uniquement l’achat initial. Elle intègre les coûts de déploiement et d’appropriation, puis les coûts réguliers de mise à jour, alors qu’un éditeur poussera régulièrement aux changements de version pour vendre des extensions et de nouvelles fonctionnalités, l’entreprise est beaucoup plus libre de ses évolutions. Le coût d’évolution est mieux maîtrisé. Il est important de comprendre qu’au-delà des économies, l’Open Source permet à un DSI de maîtriser, de piloter ses coûts, à son rythme, à son échelle.

Enfin, en matière de gouvernance, l’entreprise souhaite souvent bénéficier du maximum de liberté, de souveraineté et rester dans un environnement standard. L’intégration est possible parce que les composants Open Source sont les moteurs des standards. Leur différenciation ne se joue pas dans leur incompatibilité, mais bien plutôt dans la qualité des développements, l’innovation qu’ils apportent et leur capacité à être interopérables, à jouer en équipe en quelque sorte.

Deux grandes approches : le « cherry picking » et le « sourcing stratégique »
Le « cherry picking » est clairement une stratégie opportuniste, au niveau d’un service ou d’un département. C’est d’ailleurs souvent par le « cherry picking » que le libre est rentré dans l’entreprise : pour des besoins ponctuels, un développeur ou un responsable informatique prend au cas par cas des composants Open Source. Soit pour bâtir une nouvelle application. Soit pour réduire le coût d’exploitation d’une solution existante (adoption du serveur http d’Apache, remplacement d’un serveur d’application ou d’une base de données propriétaire par du libre, etc.).

Le sourcin stratégique, plus avancée, est le fait des DSI qui s’approprient le phénomène Open Source et intègrent pleinement son usage au sein de la plate-forme technique de l’entreprise. Cette stratégie concertée a souvent deux origines.

Elle peut résulter d’une volonté d’industrialisation, suite à la multiplication des composants utilisés en mode tactique : une fois le libre largement utilisé, de manière un peu anarchique (surtout pour des raisons de coûts), le management se saisit du sujet et décide de rationaliser et d’industrialiser son emploi, passant ainsi d’ailleurs de la maîtrise du coût à celle du risque et à la gouvernance. C’est une raison pour laquelle le sujet remonte au sein des Directions Générales de Systèmes d’Information. Celles-ci inscrivent alors l’Open Source dans une vision stratégique. Elles demandent aux architectes d’introduire des composants Open Source dans le schéma d’architecture global et de prendre en compte quelques axes de déploiement de logiciels Open Source, dans des segments pertinents du schéma d’architecture.

À propos de Hicham AIT BASLAM

Une expérience de 16 ans, passée dans le conseil et le management de grands projets complexes à dimension internationale impliquant des équipes pluridisciplinaires et hétérogènes culturellement, à traiter de problématique d’intégration (FrontOffice, BackOffice) et d’architecture SI, d’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise, d’amélioration continue de la qualité, des process de delivery et la performance des équipes. Elle est constituée sur le terrain par la direction de nombreux centres de delivery et programmes de la phase amont jusqu’à la réalisation et livraison, marquée aussi par la Transformation et Refonte de plusieurs SI Stratégique, par le redressement de projets informatiques en difficultés, Business développement de plusieurs SSII, développement de nouvelles offres sur le marché. Toutes ces expériences m’ont permis d’avoir une vision générale des systèmes d’information éclairés sous différents angles et sur les solutions globales à haute valeur ajoutée. Mon expérience, en tant que directeur de projet, manager « évangéliste » de l’agilité, et compte tenu de ma croyance profonde dans les valeurs de l’agilité pour les petites, moyennes ou grandes organisations, m’a conduit à travers la France et l’Afrique. J’ai eu suffisamment de chance pour être impliqué dans de vraies mutations organisationnelles et transformation SI basées sur les disciplines et les pratiques du manifeste Agile et l’approche DevOps. Aujourd’hui, je me positionne dans le management de business unit, centre de delivery, la direction des projets à fort dimension (Internationale, Managériale, Business, Technologique), je me consacre entièrement à accompagner de grands comptes à réussir la transformation de leur SI, la transition vers l’agilité et à la traduction de la vision stratégique en résultat.

Publié le 27/09/2012, dans Architecture applicative, Industrialisation. Bookmarquez ce permalien. Poster un commentaire.

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