Il est temps de croire au capital humain….

Selon Taylor le fondateur de l’organisation scientifique du travail, il ne faut pas faire confiance au jugement individuel de l’employé et que celui-ci garde pour lui ses connaissances, il ne tient pas à en faire profiter les autres, qu’il est fainéant et nécessite une surveillance.

Aujourd’hui, l’être humain est déterminant pour qu’une entreprise obtienne ses meilleurs résultats, il vaut mieux des pas géniaux solidaires que des génies solitaires, il faut promouvoir un employé qui sait valoriser les autres et les mettre à l’œuvre en équipe, il faut promouvoir un employé en fonction de son aménité plutôt qu’en fonction de son agressivité. Les  ulcéreux compulsifs qui ont fait la gloire des entreprises du XXe siècle n’ont plus leur place dans l’organisation participative d’aujourd’hui.

L’entreprise du troisième type ou encore le zéro mépris affirme que la performance des entreprises sera meilleure si elles savent utiliser l’intelligence des gens dans leur travail…

Ces thèses sont la suite normale des discours et des tentatives managériales de sortie du taylorisme, laquelle suppose une obligation de changement dans les manières de travailler. Dans le cadre du taylorisme, en effet, on ne voit pas en quoi ce type de discours aurait eu sa place. D’autant que les gens s’imaginaient, à tort, qu’ils ne faisaient qu’exécuter  à leur poste de travail.

Mais c’est aussi un discours qui a montré ses limites. Je pense au va-et-vient dans le rapport à l’entreprise que nous avons pu observer au cours de ces quinze dernières années. On a entendu un discours de ce type, jouant sur une valorisation de la richesse humaine (formation d’équipes, management par objectifs, cercle de qualité, etc.), auquel les salariés ont adhéré, puis ils ont réalisé qu’ils pouvaient être licenciés comme des pions, notamment les cadres, qui ont aujourd’hui le sentiment d’avoir été trahis.

Dans la nouvelle entreprise, il n’y a pas de malaise des cadres, parce qu’elle est engagée dans des batailles bien identifiés et parce qu’ils sont fort occupés à les gagner, ils communiquent le projet à leurs subordonnés, en commentent les objectifs, avantages et difficultés, répondent aux questions, enregistrent les suggestions pour l’améliorer ou en faciliter la mise en œuvre.

Il ne faut pas courber ses adjoints, il faut être à parité pour se respecter, vous avez besoin des collaborateurs debout, imaginatifs, autonomes, dynamiques et productifs. Croyons à l’Ecoute, au dialogue, humilité, la formation des autres, l’animation et le professionnalisme.

Un leader c’est quelqu’un qui importe de l’angoisse et qui exporte de l’énergie.

À propos de Hicham AIT BASLAM

Une expérience de 16 ans, passée dans le conseil et le management de grands projets complexes à dimension internationale impliquant des équipes pluridisciplinaires et hétérogènes culturellement, à traiter de problématique d’intégration (FrontOffice, BackOffice) et d’architecture SI, d’alignement du SI sur la stratégie de l’entreprise, d’amélioration continue de la qualité, des process de delivery et la performance des équipes. Elle est constituée sur le terrain par la direction de nombreux centres de delivery et programmes de la phase amont jusqu’à la réalisation et livraison, marquée aussi par la Transformation et Refonte de plusieurs SI Stratégique, par le redressement de projets informatiques en difficultés, Business développement de plusieurs SSII, développement de nouvelles offres sur le marché. Toutes ces expériences m’ont permis d’avoir une vision générale des systèmes d’information éclairés sous différents angles et sur les solutions globales à haute valeur ajoutée. Mon expérience, en tant que directeur de projet, manager « évangéliste » de l’agilité, et compte tenu de ma croyance profonde dans les valeurs de l’agilité pour les petites, moyennes ou grandes organisations, m’a conduit à travers la France et l’Afrique. J’ai eu suffisamment de chance pour être impliqué dans de vraies mutations organisationnelles et transformation SI basées sur les disciplines et les pratiques du manifeste Agile et l’approche DevOps. Aujourd’hui, je me positionne dans le management de business unit, centre de delivery, la direction des projets à fort dimension (Internationale, Managériale, Business, Technologique), je me consacre entièrement à accompagner de grands comptes à réussir la transformation de leur SI, la transition vers l’agilité et à la traduction de la vision stratégique en résultat.

Publié le 31/01/2012, dans Industrialisation, Méthodes Agiles. Bookmarquez ce permalien. Poster un commentaire.

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